Notre démarche Qualité

EssPaieRH a mis en place une démarche Qualité
► son organisation est axée sur la recherche de la satisfaction des clients, dans le respect des contingences légales et réglementaires et sur l’amélioration continue, dont la finalité est le développement des capacités et des performances. Ces bonnes pratiques prédisposent au management de la qualité et va permettre à EssPaieRH d’évoluer vers une certification ISO.

►elle met à la disposition de ses clients une adresse mail (ecoute@esspaierh.fr).
Cette adresse mail lui permet d'être à l'écoute des remarques, des anomalies constatées ou motifs de mécontentement. Par ailleurs, après réponse de sa part, le client aura un suivi sur le site dans son accès privé où il y retrouvera l'historique des restitutions avec les réponses apportées. Tous les ans EssPaieRH communiquera sur les améliorations qu’elle aura apporté à ses process grâce à vos remarques.

ECOUTE CLIENT 

EssPaieRH doit déterminer les besoins présents et anticiper les besoins futurs de ses clients pour adapter son Entreprise en vue de leur satisfaction :

Les Questions qu’elle se pose :                           
✔ Dispose-t-elle d’une organisation formalisée de veille technologique et marketing ?    
✔ Interroge-t-elle tout ou partie de ses clients pour connaître leurs besoins et attentes (enquêtes, sondages….)
✔ Analyse-t-elle les éléments de non-satisfaction et/ou a-t-elle déjà réalisé une enquête de satisfaction de clientèle
✔  Ces démarches sont-elles formalisées ?
✔ Dispose-t-elle de la capacité d'effectuer une segmentation de la clientèle ? 
✔ Ses compétences semblent-elles suffisantes en ces domaines ?
✔ Dans l’étude du marché et de la relation client, tient-elle compte d’éléments autres que la réalisation technique des prestations ?
✔ Le niveau de satisfaction des clients est-il considéré comme un indice de performance de l'Entreprise ?

Ces démarches conduites sont-elles suffisamment efficaces pour être utilisées dans la détermination de plans d’action ?

IMPLICATION DE LA DIRECTION

Les managers arrêtent la stratégie et les politiques de l’Entreprise. Ils doivent créer et maintenir un environnement interne tel que les collaborateurs puisse s'impliquer dans la réalisation des objectifs fixé

Les Questions qu’elle se pose

✔ Les managers de l'Entreprise rédige-t-ils une politique qualité (choix des missions de base- conseil périphérique – relations clients et prescripteurs – réseau partenaires…etc) ?
✔ Pour soutenir cette politique, la direction établit-elle des objectifs d’amélioration ?
✔ Les objectifs sont-ils mesurables ? 
✔ La politique qualité et les objectifs fixés sont-ils présentés à l'ensemble des membres de l'Entreprise. ü S’assure-t-on : que cette politique Entreprise est bien comprise ?
✔ Que l’ensemble des collaborateurs de l'entreprise est en conséquence sensibilisé à la qualité des prestations de l’Entreprise et à la satisfaction des attentes du client ?
✔ Que les normes de comportement professionnel (indépendance, secret professionnel …) sont expliquées aux collaborateurs et que leur impact sur la satisfaction du client est bien compris ?
✔ Les fonctions, responsabilités autorités et leurs relations sont-elles définies et connues ?
✔ Existe-t-il un responsable qualité au sein de l'Entreprise ?
✔ Savez-vous que : Les statistiques annoncent que le management de la qualité apporte 30% de gains de productivité ?
✔ Est’il établi un rapport au moins annuel sur la satisfaction des clients ?
✔ Est’il établit un rapport au moins annuel sur la performance de l’organisation interne (efficacité – pertinence)

Ces éléments sont-ils communiqués clairement au personnel ?

IMPLICATION ET DEVELOPPEMENT DES PERSONNES

Les collaborateurs sont l'essence même de l'Entreprise, une totale implication de leur part permet le développement de leur contribution à la réalisation du projet qualité.

Les Questions qu’elle se pose

✔ En fonction du niveau de qualité souhaité et des objectifs qui en découlent les compétences nécessaires sont elles déterminées : •sur le plan technique ? 
 •sur le plan comportemental ?
✔ L'Entreprise a-t-elle une politique de recrutement établie
- dispose-t-elle d’une grille de compétences utilisée dans les procédures d’embauche ?
✔ L'Entreprise a-t-elle une véritable politique de formation émanant de la politique générale de l’Entreprise
✔ l’Entreprise tient-elle compte : 
 • de l'expérience des personnels
• de leur capacité d’évolution
• de l'analyse des besoins en compétences présents et anticipés ?
✔ L'Entreprise, offre-t-elle des plans de formation s’insérant dans des plans de carrière aux collaborateurs ?
✔ L'Entreprise, évalue-t-elle l'efficacité des actions de formation ?
✔ Conserve-t-on l’historique des expériences et formations de chacun des membres de votre personnel ?
✔ Encourage-t-on les propositions innovantes au sein de l'Entreprise ?
✔ L'intégration des nouveaux arrivants est-elle organisée (exemple : livret d’accueil) ?
✔ L'Entreprise, met-elle en œuvre une procédure formalisée d’évaluation du personnel ?
✔ Mesure-t-on le degré d’implication du personnel dans la vie de l'Entreprise ?

APPROCHE Processus 

Un processus est un ensemble d'activités ou d'opérations qui, à partir de données d'entrée, produisent des données de sortie.

 • Processus de production - exemple : processus paie (collecte des variables, information RH, saisie, attestation, édition, archives …)
 • Processus de direction - exemple : arrêté de la politique qualité (collecte des informations, réunion des décideurs, communication…….)
 • Processus support - exemple : gestion des compétences

La vision fonctionnelle et transversale de cette organisation est facteur d’efficience

Les Questions qu’elle se pose

✔ A-t-on identifié et organisé l’ensemble des activités ou processus : management, production, support, nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ?
✔ A-t-on défini les différents liens et les interactions entre ces processus (accueil, paie et compta par exemple)?
✔ L'Entreprise a-t-il un manuel de procédures internes qui fixe l’ensemble des règles d’organisation du cabinet ?
✔ L’ensemble de ces procédures est-il communiqué à chaque membre du personnel ?
✔ S’assure-t-on que l’ensemble de ces procédures est bien compris par chaque personne et qu’elle y adhère ?
✔ Contrôle-t-on que chacune de ces procédures est bien appliquée ? ü  Les contrôles portent-ils sur les services support et management ?
✔ A-t-on mis en place un système permettant au personnel de faire part de ses observations, de ses propositions ?
✔ L’efficacité du système mis en place est-il analysé à période régulière ?
✔ Les managers ont-ils conscience que cette organisation privilégie le fonctionnel sur le hiérarchique ? 

REALISATION DES PRESTATIONS

L'Entreprise doit développer et planifier des processus organisant chaque type de production en cohérence avec les objectifs qualité de l'Entreprise et les normes professionnelles.

Processus relatifs aux clients

Les Questions qu’elle se pose
Organisation des missions type :
✔ ​ Chaque prestation type (audit, paie, conseil), est-elle organisée en tenant compte :
• des objectifs qualité
• des exigences techniques (normes professionnelles, réglementation, …)
• des documents à produire et à renseigner
• des ressources nécessaires à la réalisation 
• des activités de surveillance, vérification, validation, de la prestation ? 
✔ ​ Les principes de constitution et d’utilisation de dossiers de travail sont‑ils formalisés ? 
• Existe-t-il un dossier type ?
✔ ​ Les procédures de délégation et de supervision sont-elles formalisées au sein de L'Entreprise ?
✔ ​ L'Entreprise procède-t-elle à des contrôles croisés de dossiers ?

NEGOCIATION DES MISSIONS

✔ L’acceptation d’une mission s’accompagne-t-elle d’une analyse formalisée des attentes du client ?
✔ L'Entreprise tient-elle compte, dans la préparation de sa proposition de mission des exigences :
• spécifiées par le client (délais, suivi...)
• non formulées par le client (respecter les échéances fiscales…
• réglementaires et légales
• internes à l'Entreprise ?
✔ Ces exigences sont-elles clairement reprises dans les propositions de mission ?
Avant de s'engager dans une nouvelle mission, l'Entreprise s'assure-t-elle que les spécificités de la mission sont bien définies et que l'Entreprise est capable de réaliser (ou sous-traiter) la mission et de satisfaire le client ?

PROCESSUS RELATIFS AUX PRESTATIONS

Les Questions qu’elle se pose

✔ Dans le cas de co-traitance (droit social, conseil...)
L'Entreprise a-t-il défini des critères pour sélectionner ses partenaires en fonction de leurs aptitudes à fournir une prestation conforme à ses exigences ?
✔ ​ Leurs prestations sont -elles analysées
L'Entreprise a-t-elle mis en œuvre des dispositions pour sélectionner les fournisseurs principaux (informatique...) et évaluer régulièrement leurs services

PROCESSUS  RELATIFS  A  LA  PRODUCTION

Les Questions qu’elle se pose 
✔ ​ L'Entreprise tient-elle à jour une planification des activités de réalisation des prestations y compris les rencontres et interventions chez le client ?
✔ ​ La programmation tient-elle compte des besoins et des contraintes du client ?
·  Est-elle formalisée ?
✔ ​ Les éléments du dossier permanent : prise de connaissance de l’entreprise, proposition de mission et avenants au contrat de prestations attestent-ils de la volonté de prendre en compte les attentes du client ?
✔ ​ La note de synthèse est-elle écrite, signée par le Manager RH
• Comprend-elle des éléments relatifs à la satisfaction du client ?
• Fait-elle apparaître la recherche d’amélioration de la mission ?
• Propose-t-elle de nouveaux services au client ?
✔ ​ La preuve de la réalisation des tâches programmées est-elle assurée ?
✔ ​ Le dossier rend-il compte des travaux
• en cours d’exercice
• en fin d’exercice
✔ ​ Les documents sont-ils commentés et expliqués au client ?
✔ ​ L’entretien de remise des comptes fait-il l’objet d’une formalisation ?
✔ ​ Rend-il compte des demandes nouvelles du client ou de ses insatisfactions ?
✔ ​ Le dossier comprend-il une note d’orientation ?
 • Celle-ci comprend-elle la recherche de l’amélioration de la mission ?
• Tient-elle compte de l’évolution des besoins du client ? 
• Prévoit-elle la révision systématique de la proposition de mission ?

AMELIORATION  CONTINUE

L’amélioration continue de la performance globale à l'Entreprise, tant interne qu’externe doit être un objectif permanent.
Les Questions qu’elle se pose

✔ ​ L'Entreprise s'assure-t-il que tout dysfonctionnement est maîtrisé sans délai (détection, correction, information) ?
• dans la réalisation de la prestation
• dans la relation client
• dans le management
✔ ​ L'Entreprise met-il en œuvre des actions pour éliminer les causes de dysfonctionnement de façon durable ( erreurs, lenteurs, retards, double travail…)
• dans la réalisation de la prestation
• dans la relation client
• dans le management
✔ ​ L'Entreprise a-t-il pris des dispositions pour prévenir des dysfonctionnements potentiels (anticipation des difficultés de la période sociale – absences de collaborateurs clé …) ?
• dans la réalisation de la prestation 
• dans la relation client
• dans le management
Dans L'Entreprise, la hiérarchie fait–elle la distinction entre "faute" et "erreur"

Le R.A.C.I

Au cours d’une demande de prestation, il peut arriver de se demander « qui fait quoi », « qui est censé faire quoi », ou encore « qui est responsable de quoi ».
La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans des projets et des processus transversaux et permet de mieux déterminer les rôles et responsabilités de chaque acteur.

Nous évitons ainsi la déresponsabilisation de certaines personnes. Le nom de la matrice (RACI) est un acronyme dont chaque lettre correspond à une des responsabilités précises :

Réalisateur

en charge d’effectuer l’action

Approbateur

en charge de superviser l’action et de référer à la hiérarchie

Consultant

en charge de contribuer, d’apporter des conseils

Informé

doit être informé

démarche d'utilisation

► R - pour Réalisateur (celui qui réalise la tâche ou l’action)
Qui ? Personne qui va exécuter la tâche : elle en est responsable.
Sa mission : Réaliser la tâche qui lui a été attribué.
Particularité : Il peut y avoir plusieurs responsables pour une même tâche, chacun fait une partie de la tâche.

►  A - pour Approbateur (celui qui approuve la tâche)
voirQui ? Personne qui va approuver la tâche : elle en est l’autorité.
 Sa mission : Veiller à l’exécution correcte de la tâche réalisée par le(s) responsable(s) et approuver l’activité faite.
Particularité : Une autorité par tâche

► C - CONSULTANT (celui qui est consulté)
voirQui ? Personne qui va être consultée dans l’exécution de la tâche : elle est consultée.
Sa mission : Contribuer avec des conseils et opinions à ce que la tâche soit effectuée le plus efficacement possible.
Particularité : Il peut y avoir plusieurs personnes consultées et ce sont souvent des experts.

► I - INFORMATEUR - pour Informé (celui qui doit être informé)
voirQui ? Personne qui sera informée lorsque la tâche est finie : elle est informée.
Sa mission : Être tenue à jour sur les progrès réalisés, souvent à l’issue de la tâche ou du livrable.
Particularité : Elle n’intervient pas activement dans la réalisation de la tâche.

RACI - VS

V pour validateur (généralement les validations qualités)
S pour signataire (la validation de l'autorité ou du A de l'activité suivante)

► V - VERIFICATEUR - pour Verifier (celui qui doit vérifier)
voirQui ? Personne qui vérifie la qualité du résultat de la tâche.
Sa mission : Assurer que l’ensemble des résultats sont conformes aux critères de qualité prédéfinis de l’organisation.
Particularité : Elle intervient à la fin de la tâche sur l’aspect qualité

► S - pour Support (celui qui aide)
voirQui ? Personne qui peut intervenir en support dans la réalisation des tâches.
Sa mission : Apporter une aide supplémentaire au Responsable, en lui fournissant les ressources physiques et matérielles nécessaires à la bonne réalisation de la tâche.
Particularité : Il peut y avoir plusieurs personnes en rôle Support qui vont participer à la réalisation de la tâche au côté du responsable.

Démarche pour construire une matrice RACI

Identifier les parties prenantes du projet ou du processus : le mandant (le client, ses collaborateurs), le collaborateur comptable du cabinet, les collaborateurs paie (gestionnaire de dossier, le chargé de dossier, le responsable projet, manager RH..)
Définir les activités / tâches / actions / requis pour le bon déroulement du projet ou du processus.
Définir les rôles et responsabilités des acteurs pour chaque activité.

La matrice RACI est un outil qui permet de mettre place les améliorations les plus pertinentes, dans des environnements où il faut rapidement clarifier les rôles et responsabilités d’un projet ou d’un processus.
Un soin particulier doit être apporté à l’identification des activités dont il arrive trop souvent que le niveau ne soit pas adapté (parfois trop large ou parfois trop précis).
Il y a lieu de porter une attention particulière aux porteurs des rôles et responsabilités.
Si vous avez une tâche simple et rapide, le Responsable (R) pourrait également être l’Autorité de la tâche (A).

Matrice RACI : comment définir les rôles et les responsabilités ?

Il s’agit d’un tableau à deux dimensions avec :
En ligne : les activités, les tâches, les actions, les livrables, etc.
En colonne : les acteurs, désignés
Dans chacune des cases, on note le rôle joué par l’acteur en fonction de l’activité

Une des recommandations dans la mise en place d’une matrice RACI

UNE BONNE COMMUNICATION : La communication est bien souvent la base de toutes relations, tenir informés nos collaborateurs sur l’avancement du projet et du pourquoi nous le mettons en place.

La matrice RACI est une base pour commencer à organiser notre projet et clarifier les responsabilités de chaque collaborateur de notre équipe.

L’essentiel est de bien la comprendre pour l’exploiter au mieux de nos situations et surtout justifier son utilité de manière simple pour qu’elle soit comprise, acquise et appliquée par tous nos collaborateurs.